Cosa resta quando le luci dei Giochi si spengono?

Gabriele Villa, Director Community Relations & Local Public Affairs – SEC Newgate Italia

Cara Rich, Chief Growth Officer – SEC Newgate Group

I grandi eventi internazionali, tra cui i Giochi Olimpici e Paralimpici, sono spesso considerati automaticamente acceleratori di sviluppo del contesto economico e sociale in cui si inseriscono. Questa narrativa ha caratterizzato anche il lungo periodo di preparazione alle Olimpiadi e Paralimpiadi Invernali di Milano Cortina 2026. Ma le varie esperienze a livello mondiale suggeriscono una visione più cauta: l'impatto positivo e duraturo nel tempo di tali eventi non è né garantito né tantomeno distribuito in modo uniforme nei territori che li hanno ospitati.

Per generare da un grande evento un’eredità capace di durare nel tempo non è rilevante solo la scala dell’evento stesso, il tempo effettivo di svolgimento o l’entità degli investimenti. La differenza si gioca altrove: nella qualità delle scelte di governance, nella forza delle relazioni costruite, nella chiarezza di una visione strategica condivisa. In altre parole, le strategie per la legacy non si attivano da sole, sono il risultato di un lavoro preciso di relazioni e coordinamento, che va pensato con grande anticipo, pensato e negoziato con i territori e difeso nel tempo. Solo così si orientano investimenti verso infrastrutture utili, programmi sociali, percorsi educativi, iniziative culturali e servizi che restano a disposizione delle comunità anche quando i “riflettori” saranno spenti.

Perché le strategie di legacy falliscono così spesso?

Uno dei motivi più ricorrenti per cui le ambizioni di legacy non riescono a tradursi in risultati concreti è la frammentazione degli interessi e, di conseguenza, delle azioni intraprese. Eventi come i Giochi Olimpici e Paralimpici coinvolgono infatti una pluralità di livelli di governance – dagli organismi internazionali ai governi nazionali, fino a regioni e comuni – ciascuno caratterizzato da mandati, priorità e tempistiche politiche differenti. In assenza di un allineamento tempestivo e continuativo tra tutti gli stakeholder coinvolti, la legacy rischia così di rimanere un’aspirazione teorica, piuttosto che trasformarsi in un obiettivo condiviso e perseguibile.

Sulla base della nostra esperienza nei grandi eventi internazionali, le fasi iniziali del percorso organizzativo – ben prima della progettazione infrastrutturale e dell’avvio operativo – rappresentano il momento più decisivo, ma anche il più delicato, per avviare una riflessione strutturata sulla generazione di valore di lungo periodo per il territorio. È in questa fase che interessi e responsabilità tendono a essere maggiormente dispersi e che, complice la distanza dalla pressione operativa e dalle aspettative della comunità, prevale spesso una certa cautela nel prendere decisioni orientate al futuro, oltre l’orizzonte dell’evento stesso. All’estremo opposto, quando le scadenze si avvicinano e i processi decisionali diventano più serrati, lo spazio per integrare obiettivi di lungo periodo nelle scelte di breve termine si riduce drasticamente, fino talvolta a scomparire del tutto.

Per queste ragioni, perseguire il “miglior interesse pubblico” come eredità di un grande evento è un obiettivo complesso. Richiede non solo un corretto tempismo e un efficace coordinamento tra gli attori coinvolti, ma anche la capacità di adattarsi a contesti economici e scenari globali in continua evoluzione: fattori che, in un arco di preparazione così esteso, possono incidere in modo significativo sulle premesse iniziali e metterne a rischio l’equilibrio complessivo.

L'infrastruttura invisibile: relazioni e fiducia 

Il successo di un progetto olimpico si fonda sulla capacità di attivare e coordinare un ecosistema articolato e in rapida evoluzione di attori. Istituzioni, comitati organizzatori, partner tecnici, sponsor, fornitori di servizi, associazioni e comunità locali contribuiscono tutti, da prospettive diverse, alla costruzione dell’evento e alla sua percezione pubblica. Con l’avvicinarsi dell’evento, questo ecosistema tende a diventare progressivamente più complesso e, al tempo stesso, più fragile. L’aumento delle interdipendenze, l’intensificarsi delle interazioni e la pressione crescente sui processi decisionali rendono più difficile mantenere coerenza e allineamento. In questo contesto, la capacità di comporre interessi differenti e di favorire la costruzione di un “linguaggio comune” assume un ruolo centrale. Non si tratta di appiattire le differenze, ma di creare uno spazio condiviso di comprensione, all’interno del quale gli obiettivi dei diversi attori in campo – pubblici, privati, del terzo settore o singoli cittadini attivi – possano essere riconosciuti e compresi su un piano di pari dignità.

Solo a partire da questa base è possibile generare un valore pubblico che non sia episodico, ma percepito come autentico e condiviso. A tale processo deve affiancarsi una chiara identificazione degli stakeholder chiave per la comunicazione esterna, così da garantire coerenza nei messaggi, chiarezza nelle responsabilità e credibilità nelle relazioni con l’opinione pubblica.

In altri termini, una parte rilevante del lavoro che incide sull’esito complessivo di un grande evento rimane in gran parte invisibile. Attività come la mappatura degli stakeholder, l’allineamento delle aspettative, la costruzione della fiducia e il mantenimento di un dialogo costante non rappresentano una componente accessoria o “soft” del processo. Al contrario, rappresentano una vera e propria infrastruttura relazionale, senza la quale anche gli investimenti più rilevanti, le narrazioni più efficaci o gli impegni formalmente assunti rischiano di perdere forza, coerenza e credibilità. È attraverso questo lavoro paziente e spesso non visibile che si crea il contesto necessario affinché le diverse componenti dell’ecosistema possano riconoscersi in un progetto comune, comprenderne le finalità e sostenerne l’evoluzione.

Le Olimpiadi come stress test reputazionale

 A differenza di molti altri grandi eventi internazionali, i Giochi Olimpici sono sottoposti a un livello di “attenzione” globale costante e prolungata nel tempo. Le dinamiche reputazionali che li accompagnano non si costruiscono nell’immediatezza dell’evento, ma prendono forma anni prima della cerimonia di apertura, influenzate da un insieme articolato di fattori che vanno ben oltre il risultato sportivo. Scelte di governance, modalità di coinvolgimento delle comunità locali e percezione di equità nei processi decisionali contribuiscono in modo determinante a definire il giudizio complessivo sull’evento e sui territori che lo ospitano.

Questa esposizione continua genera al tempo stesso opportunità significative e rischi rilevanti. Quando ad esempio le aspettative legate a temi come sostenibilità, inclusione e impatto sociale vengono soddisfatte – o addirittura superate – i territori ospitanti e i partner coinvolti hanno l’opportunità di rafforzare e ridefinire il proprio posizionamento internazionale, consolidando una reputazione positiva che si estende oltre la durata dell’evento. Al contrario, quando tali aspettative restano disattese, le critiche tendono a emergere precocemente, a cristallizzarsi nel dibattito pubblico e a persistere ben oltre lo spegnimento della fiamma, influenzando a lungo la percezione dell’esperienza olimpica nel suo complesso.

In questo contesto, i dati emersi da un recente studio SWG condotto per Coca-Cola – partner olimpico e paralimpico da quasi un secolo – offrono un’indicazione significativa. Gli italiani percepiscono i Giochi non solo come un momento di orgoglio nazionale, ma anche come una piattaforma attraverso cui affrontare questioni centrali per il futuro del Paese, quali la sostenibilità ambientale, l’inclusione sociale e lo sviluppo socio‑economico. L’implicazione è chiara: le aspettative del pubblico si collocano ormai oltre la dimensione sportiva, e il divario tra promesse dichiarate e risultati percepiti rappresenta il punto critico in cui il valore reputazionale viene costruito o, al contrario, compromesso.

Public Affairs e Advocacy come acceleratori di legacy

Le strategie di legacy raramente falliscono per assenza di visione. Più frequentemente, il loro insuccesso è riconducibile all’incapacità di tradurre quella visione in un insieme di priorità condivise e riconosciute da istituzioni pubbliche, imprese e comunità. È in questo spazio, tra l’elaborazione strategica e la sua concreta attuazione, che le attività di Advocacy, Public Affairs e Community Relations assumono un ruolo decisivo.

Il supporto di cui hanno bisogno aziende, organizzatori e attori pubblici non si esaurisce in singole azioni di comunicazione o di relazione, ma richiede una strategia sistemica di coinvolgimento multilivello. Una strategia in grado di mettere in relazione interessi differenti, allinearli attorno a un quadro coerente di obiettivi collettivi e favorire una convergenza stabile nel tempo. In questo contesto, la comunità economica e sociale locale – intesa sia nella sua dimensione macro, a livello di Paese, sia in quella micro, nei territori direttamente coinvolti – diventa lo stakeholder centrale per il dialogo e per la costruzione di una narrazione credibile del valore generato dall’ospitalità di un grande evento.

Il benessere di una comunità non rappresenta solo un esito desiderabile in termini sociali, ma costituisce anche un fattore abilitante per lo sviluppo economico e per il consolidamento del consenso istituzionale. Comunità più inclusive, coinvolte e informate creano maggiori opportunità di business per le imprese e rafforzano la legittimazione dell’azione pubblica. In questo senso, nel contesto dei grandi eventi, il lavoro di Public Affairs non può essere ridotto a un’attività di lobbying reattiva, limitata alla gestione delle criticità. Al contrario, esso si configura come una leva strategica per favorire l’allineamento istituzionale, garantire coerenza narrativa e rafforzare la legittimità delle scelte agli occhi della comunità.

Questa attività di orchestrazione, per essere efficace, richiede una prospettiva di lungo periodo. Spesso prende avvio già nella fase di candidatura e prosegue ben oltre la cerimonia di chiusura dell’evento. Un’azione di advocacy strutturata e continuativa contribuisce infatti a fare in modo che gli investimenti infrastrutturali, i programmi sociali e gli impegni in materia di sostenibilità non restino enunciati formali, ma siano compresi, sostenuti e difesi da coloro che, nel tempo, ne erediteranno i benefici.

Milano come esempio di trasformazione attraverso il dialogo

Milano offre un esempio particolarmente significativo di come i grandi eventi possano diventare catalizzatori di cambiamenti duraturi. Expo 2015 non è stata trasformativa semplicemente per la capacità di attrarre visitatori o investimenti, ma perché è stata accompagnata da un lavoro pluriennale di coordinamento tra istituzioni, imprese e società civile i cui effetti si sono estesi ben oltre la durata dell’Esposizione. Il risultato non è stato soltanto una rigenerazione fisica di spazi e infrastrutture, ma un riposizionamento duraturo di Milano sulla scena internazionale, in termini di attrattività, credibilità e capacità di visione.

I Giochi Olimpici e Paralimpici Milano‑Cortina 2026 si collocano lungo una traiettoria altrettanto complessa, caratterizzata da sfide di natura diversa ma comparabile per profondità. Anche in questo caso, l’infrastruttura più critica non è esclusivamente materiale, bensì intangibile: la capacità di allineare territori con identità, vocazioni e aspettative profondamente differenti; di gestire in modo credibile il rapporto con le comunità locali; e di integrare i valori olimpici all’interno di strategie di sviluppo di lungo periodo.

Perché le aziende sono importanti nell'equazione dell'eredità olimpica

Le aziende coinvolte in grandi eventi, che partecipino in qualità di sponsor, fornitori o partner, non possono più essere considerate attori esterni o semplici sostenitori dell’iniziativa. Al contrario, esse sono parte integrante dei territori in cui gli eventi si svolgono e, sempre più spesso, sono chiamate a svolgere un ruolo attivo come agenti di cambiamento positivo, in dialogo con le istituzioni e le comunità locali.

In questo quadro, la partecipazione ai Giochi Olimpici non si esaurisce più in un esercizio di visibilità o di responsabilità sociale d’impresa. Se affrontata in modo strategico, essa diventa una piattaforma attraverso cui costruire relazioni durature, rafforzare la propria credibilità a livello locale e contribuire in modo concreto al perseguimento di obiettivi di sviluppo condivisi. I benefici in termini di reputazione per un azienda che decide di investire in questo ecosistema sono reali e significativi, ma si manifestano solo quando l’impegno è percepito come autentico, radicato nei contesti locali e sostenuto con continuità nel tempo, oltre l’orizzonte dell’evento stesso.

Dalla celebrazione alla responsabilità

I Giochi Olimpici si svolgono nell’arco di poche settimane, ma le loro conseguenze hanno il potenziale di incidere sui territori ospitanti per decenni. In questo senso, la sfida che si pone a istituzioni, organizzatori e partner non riguarda più la rilevanza dell’eredità in sé, oggi ampiamente riconosciuta, bensì la capacità di assumerne la responsabilità e di renderla concreta nel tempo. Una responsabilità che si misura anche nella disponibilità a investire non solo in infrastrutture o programmi, ma nelle relazioni che rendono possibile una trasformazione duratura.

Quando una visione condivisa si traduce in scelte coerenti, quando il lavoro di Public Affairs viene inteso come uno strumento strategico di connessione tra interessi pubblici e privati, e quando le comunità locali sono coinvolte in modo autentico e continuo, i grandi eventi smettono di essere episodi eccezionali destinati a esaurirsi con la fine delle competizioni. Diventano, invece, processi capaci di generare benefici diffusi e di lungo periodo.

In questi casi, l’evento si configura come un investimento nel capitale sociale dei territori, nella loro resilienza economica e nella capacità di costruire valore collettivo nel futuro. È questa differenza – tra un’esperienza che passa e un percorso che resta – a determinare se un grande evento sarà ricordato come uno spettacolo di successo o come un’opportunità realmente colta.